Ablauf
- Jeder TN schreibt auf ein digitales Post-it: „Was ist die eine Erkenntnis aus den letzten 12 Tagen, die ich auf keinen Fall vergessen darf, wenn ich eine echte Transformation leiten will?"
- Diese Post-its werden in eine „virtuelle Zeitkapsel" (eine Spalte auf dem Board) gelegt.
- Der Mindset-Switch: Ab jetzt seid ihr keine Schüler mehr. Ihr seid die Experten, die gerufen werden, wenn Vorstände nachts nicht mehr schlafen können. Die Zeitkapsel ist euer Kompass.
Die Wahl des Szenarios
Ihr dürft zwischen drei „Sorgenkindern" wählen:
- OmniCorp (Finanzen): Der „Glas-Monolith", den wir schon kennen. Fokus: Überwindung von Hierarchie und Compliance-Angst.
- HealthTech Solutions (Medizintechnik): Ein hochinnovatives Startup, das im Chaos versinkt (Scaling-Probleme). Fokus: Strukturaufbau ohne Agilitätsverlust.
- AutoTradition AG (Produktion): Ein klassischer Autobauer im Wandel zur E-Mobilität. Fokus: Ambidextrie (Altes bewahren, Neues wagen).
1. Systemische Bestandsaufnahme
- Erstellt ein Rich Picture der aktuellen Situation. Wer sind die informellen Machtträger? Wo sitzen die „Blocker" und warum schützen sie das System?
- Führt ein fiktives Interview mit einem Stakeholder (Rollenspiel innerhalb der Gruppe), um die „Stimme der Angst" zu isolieren.
2. Die Architektur-Hypothese
- Entwerft das neue Zielbild (Target Operating Model). Nutzt hierbei Team Topologies (Stream-aligned vs. Platform Teams).
- Begründet: Warum wird diese neue Struktur das Problem der „Time to Market" lösen?
3. Der Impact-Check
- Erstellt eine erste Impact Map. Welches Geschäftsziel (Outcome) verfolgt eure Transformation primär?
Fokus: Den Wandel „erlebbar" machen und das soziale Gewebe der Organisation heilen. In dieser Phase müsst ihr beweisen, dass ihr nicht nur Frameworks „installiert", sondern echte Veränderungsimpulse setzt.
1. Das lebende Transformations-Backlog
- Erstellt ein Backlog für die ersten 3 Sprints der Transformation.
- Wendet das Prinzip der „High-Value / Low-Risk" Experimente an.
- Pflichtinhalt: Mindestens ein Experiment muss sich auf die technische Exzellenz (z.B. Automatisierung) und eines auf die soziale Interaktion (z.B. Liberating Structures) beziehen.
2. Soziale Architektur & Enablement
- Entwerft das Konzept für ein Enabling Team (LACE) und zwei Communities of Practice (CoP).
- Wählt für eine kritische Situation in eurem UseCase (z.B. der Grabenkrieg bei OmniCorp) eine Liberating Structure Kette (LS-String) aus, um die festgefahrene Kommunikation aufzubrechen.
3. Die „WOL-Strategie"
- Skizziert, wie ihr Working Out Loud (WOL) einsetzt, um die Silos in eurem UseCase (z.B. Hardware vs. Software bei AutoTradition) aufzubrechen. Wer sind die „Multiplikatoren"?
Fokus: Die „Reporting-Falle" vermeiden und eine evidenzbasierte Steuerung etablieren. Jetzt wird es ernst: Ihr müsst erklären, wie die Organisation Entscheidungen trifft, wenn die alte Hierarchie nicht mehr das alleinige Sagen hat, und wie Erfolg ohne „Story Point Zählerei" aussieht.
1. Das Governance-Modell
- Definiert die Entscheidungswege. Wo wird das Konsent-Prinzip (Soziokratie) angewendet?
- Erstellt eine Rollenklärung: Was ist die neue Aufgabe der ehemaligen Abteilungsleiter? Wie wird verhindert, dass sie ins Mikromanagement zurückfallen?
2. Das Evidence-Based Management (EBM) Dashboard
- Entwerft ein visuelles Dashboard für das Management.
- Definiert pro Quadrant (Current Value, Unrealized Value, Time-to-Market, Ability to Innovate) mindestens zwei messbare Kennzahlen, die spezifisch für euren UseCase sind.
- Beispiel AutoTradition: Wie messen wir die „Time to Learn" zwischen Hardware-Design und Software-Feedback?
3. Der Pivot-Prozess
- Beschreibt das Ritual des „Strategy Reviews". Wie nutzt das Management die Daten des Dashboards, um das Transformations-Backlog anzupassen?
- Formuliert Kriterien für einen „Kill-Switch": Wann brecht ihr ein Experiment oder ein Feature-Set ab, auch wenn schon viel investiert wurde? (Anti-Sunk-Cost-Strategie).
OmniCorp – Der „eingefrorene" Finanz-Riese
Fokus: Kultureller Wandel & Auflösung von „Agile Theater"
Der Kontext: Eine traditionsreiche Bank in Frankfurt. 15.000 Mitarbeitende.
Der Status Quo: Vor 18 Monaten wurde SAFe (Scaled Agile Framework) „ausgerollt". Es gibt jetzt Tribes, Squads und 300 zertifizierte Scrum Master.
Das Problem (Die Forensik): Die Time-to-Market für neue Kreditprodukte hat sich verschlechtert. Die „Frozen Middle" (das mittlere Management) blockiert Entscheidungen, während Teams in Daily Stand-ups nur noch „Status-Berichte" an ihre alten Vorgesetzten abgeben. IT und Compliance kommunizieren nur über 20-seitige PDF-Dokumente.
Die Mission: Findet den „blinden Fleck". Transformiert das „Doing Agile" (Prozesse) in ein echtes „Being Agile" (Mindset). Löst den Knoten zwischen Innovation (CDO) und Sicherheit (VP Operations).
HealthTech Solutions – Das „chaotische" Scale-Up
Fokus: Struktur-Design & Scaling ohne Agilitätsverlust
Der Kontext: Ein ehemaliges 10-Personen-Startup für KI-gestützte Diagnostik, das in 2 Jahren auf 250 Mitarbeitende explodiert ist.
Der Status Quo: Es gibt keine festen Strukturen. Jeder redet mit jedem. Die Gründer treffen jede Entscheidung selbst (Mikromanagement), was zu einem massiven Flaschenhals führt.
Das Problem (Die Forensik): Die „Hero-Culture" brennt die Leute aus. Wissen ist in den Köpfen weniger Experten gefangen. Technologische Schulden (Technical Debt) nehmen zu, weil nur noch „Features gepusht" werden, um Investoren zu beruhigen. Die psychologische Sicherheit sinkt, da Fehler bei dem Tempo sofort bestraft werden.
Die Mission: Entwerft ein stabiles, aber agiles Skelett für das Unternehmen. Nutzt Team Topologies, um Verantwortungen zu klären, ohne Silos zu bauen. Implementiert ein OKR-System, das den Fokus vom Gründer-Bauchgefühl auf echte Daten lenkt.
AutoTradition AG – Der „ambidextre" Tanker
Fokus: Organisationale Ambidextrie & Legacy-Transformation
Der Kontext: Ein klassischer Automobilzulieferer (Hardware). 5.000 Mitarbeitende.
Der Status Quo: Die Firma muss sich vom „Bauen von Ventilen" zum „Programmieren von Steuerungssoftware" wandeln.
Das Problem (Die Forensik): Zwei Welten prallen aufeinander. Die Hardware-Abteilung („Blue Work") arbeitet in 5-Jahres-Zyklen und braucht extreme Präzision. Die neue Software-Unit („Red Work") will in Sprints arbeiten. Das Budget-System ist jedoch starr und jährlich. Innovationen aus der Software-Unit werden von der „Qualitätssicherung" der alten Welt mit Verweisen auf 30 Jahre alte Normen gestoppt.
Die Mission: Schafft ein hybrides Betriebssystem. Wie sieht eine Struktur aus, in der Hardware und Software mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, aber dennoch ein gemeinsames Produkt liefern? Implementiert ein Management-Modell, das beide Welten versteht und steuert.